编者按：8月1-4日，博鳌房地产论坛将连续第十八次在海南举办。十八年来，几乎所有房地产英雄人物及标杆企业，都参与了这个全行业年度盛会。
我们寻找中国地产商业统领们的独特故事与视野，寻找指引中国地产创新与发展的力量。当他们的故事放置于中国房地产的宏大背景时，我们也就拥有了一种不一样的解读中国房地产的路径与模式。
来到中粮地产大本营的时候，距离约定的专访时间还有十五*。
这里是大中华国际交易广场，深圳CBD的中轴线核心。2009年，出于优化办公环境的考虑，中粮地产从宝安迁移到交易广场的35层，直至如今。
在此之前，我们还没有和周政有过单独的面对面，出于对这次专访的谨慎，打听一下他比较避讳的问题是很有必要的。
“随便聊”，周政下属的一句话，消除了我们的顾虑。
周政为人低调，多年来见诸报端或者其他媒体的报道少有。出现在公开场合时，也都是西装革履，标准的西服套装、皮鞋、衬衫、领带，精致而有型。
“下午好！”临近下午两点，周政踏入会议室，多年的商场历练，让其时间观念极强，对事情发生的顺序和距离有着直觉的反应。
相较往常，当天周政的打扮稍显休闲一些。没有标志性的西服套装，也没有系上领带。比媒体上看到的还要高大些许，身材挺拔加上理工科的专业背景，给人一种可靠的安全感，或许这正是属于“理工男”的特质——脚踏实地又意志坚定。
2008年6月，中粮集团党组任命周政为中粮地产总经理。“十年前我到中粮地产来工作，到今天正好过去十年。”十年的光阴，周政由中粮地产总经理走到了中粮集团副总裁、中粮地产董事长和大悦城地产董事长的位置，“原来中粮地产大概300多亿资产，通过这些年的整合和发展，中粮集团的地产业务达到1400多亿（资产）。这一切都与党中央的正确领导，国家的富强，时代的发展进步密不可分，也得益于国资委的改革创新以及中粮集团党组的坚强领导和全力支持。”
回首走过的路，周政认为，中粮集团始终坚持以战略为导向，谋定而后动，这种风格让公司不做跟风的机会主义者，而是一直心无旁骛地“练好内功”，坚守战略。
今年6月13日，中粮地产重组大悦城地产的相关议案获股东大会94.7%高票通过，这也意味着，中粮旗下地产板块长达十年的整合愈加明朗。
展望重组后的归途，中粮地产和大悦城地产两个上市平台将统一番号，整合成一个公司，将实现一张报表、一个品牌、一个强有力的声音。
周政踌躇满志，“地产江湖里面，我们中粮能找到它应该有的地位……只要功夫深，铁杵磨成针。”
十年磨一剑
A+H两个上市平台，销售和持有双轮驱动战略，城市更新用地储备充足，拥有国内具有发展潜力的大悦城商业地产品牌……中粮集团的地产业务，可以说家底丰厚。但是和其他同样具备央企色彩的房企相比，过去的十年，中粮集团的地产业务可以说较为安静内敛。
“这几年看起来我们可能没有太多的大举动，在外部，还是比较不温不火的发展，但是我们悄悄地在练内功，因为我想把基础打好，厚积薄发。”周政在采访中回应了外界对中粮和同行的对比。
如周政所言，中粮的地产业务练内功是动真刀真枪的。中粮的地产业务*初划分为住宅、商业、酒店和海南旅游地产四个板块分别发展；2004年，开始酝酿相关整合计划；2005年，住宅业务借壳深宝恒在A股上市，就是今天的中粮地产；商业地产业务、酒店和海南的旅游地产则在2013年于香港上市，即大悦城地产。至此，中粮集团的地产业务由四大板块进入两个上市公司运作的时期。
周政2008年到中粮地产任总经理时，是头次转战地产圈。担纲中粮地产总经理职务之前，他已经在包装行业摸爬滚打了15年。1993年，周政加入中粮，历任中粮南方包装有限公司副总经理、总经理；中粮杭州美特容器有限公司副总经理、总经理；中粮集团包装实业部总经理，中粮包装有限公司总经理。“过五关、斩六将，九死一生”，*终中粮包装成为行业的领跑者。
凭着韧劲，周政对中粮集团地产业务整合的决心是非常坚定的。在刚接手中粮地产时，报表上的资产只有200亿-300亿元左右。当时，除了在全国撒网布点外，也开始配合集团层面，着手地产业务的整合工作。
如今回顾这段历史，周政难免有些感慨：“原来中粮的地产业务*多的时候有四支队伍，一个人管一块。出去一拨人都是干地产的，打四五种名片。”没有统一的品牌，让中粮的地产业务难以形成统一对外的合力。
深受碎片化困扰，周政开始在中粮集团“三步走”战略指引下，推进地产业务人员、股权以及资产的整合，“通过这些年的整合和发展，现在资产加起来有1400多亿”。
把分散的公司捏成一块，所付出的代价自然也比预期的要长。周政连连用几个“不容易”表达一路以来的心路历程。
周政从斜靠的沙发中坐直，继续表达他对中粮集团地产业务未来的期待：“只要方向对，不怕路途遥远，不怕困难多。基础打好，后续时机到了，我们的速度会加快，中粮集团对这项业务的前景一直充满信心。”
“先布后衣”
两个多*的采访时间里，*直观的感受就是，周政和大多数生于60年代的人一样，也许是经历过英雄理想主义色彩浓厚的70年代和改革开放，因而对年轻一代的个性化需求有着极大的包容，但却不过分喧嚣，理想与现实兼顾。
那段艰难的岁月，让他们对“新衣服裤子”*开始的概念就是应该先买好布料。如果将中粮的地产业务旗下所有产品比喻成“成衣”的话，那么周政明显想做的不仅仅是买布料，而是如何织布、染色乃至成品。
掌握市场规律，明确产品定位，把真正客户的诉求吃透，这是中粮集团地产业务的经营理念，同时也是属于善于思考的“理工男”的典型做派——中粮旗下的商业品牌大悦城就是“先布后衣”的代表。
“大悦城”品牌诞生于2007年，在过去11年的发展过程中，大悦城“慢工出细活”，在同行已经将旗帜插满几十甚至上百个城市时，截止目前开业的大悦城有9个，基本位于一二线核心城市，算上今年下半年即将开业的3个，到18年底，将会有12个在运营的大悦城。
虽然，步伐不可谓快，但正是这种精细化管理及经营，大悦城如今发展风生水起，成为行业内排行前列的商业地产品牌。据大悦城地产2017年报披露，截止2017年底，大悦城投资物业的租金收入表现优异，增长10%至34.33亿元，占收入总额29.4%。投资性物业中，大悦城租金收入贡献11%的增长，为23.36亿元。
“对商业来说，很重要的一点就是要想明白商业是干什么的。为悦己者悦，大悦城为谁而悦？要清楚你的定位、你的客户。”周政挺起腰，为我们形象地介绍：“现代的购物中心不能仅仅是购物中心，更应该是体验中心，生活中心，娱乐中心，是一个快乐中心。消费者来你这里，是奔着快乐来的。”
因此，周政认为线上消费不应该被过度放大，因为购物中心提供的是一个场所，能够让消费者面对面体验、交流，这是网上购物无法取代的。他更希望大悦城扮演的是导演或者制片人的角色，紧跟市场和商业动态，对购物中心的大数据跟踪以及内容安排尽可能丰富，富有创新，符合定位。
在采访中，周政也用幽默的比喻进一步阐释大悦城的招商逻辑。
大悦城开业基本上有一个“剧本”，谁能演好具体的角色则需要仔细甄选。相对于有些同行企业以租金为导向，大悦城更乐于以定位为导向。
“符合定位、价格低一点可以请进来。不符合定位，价格高也不要。有的店铺愿意多给租金，但是对客户根本没有黏合力，来了以后不是发动机，而是蹭你的客流。”
除却商业外，中粮对片区改造、产城融合也有着清晰的定位，先有模式再谈发展。用周政的话来讲，即不能一锤子买卖，建好楼以后卖光就完了。而是职住一体，产城融合，打造成一个集商、住、居、景、学、娱、游为一体的卫星城，“我们中粮在产业地产的模式上有一个雏形，而且以科技创新为主题。”
就在此次采访的前10天，中粮深圳长营地块城市更新单元正式立项，拟拆除重建用地面积7.02万平方米，更新方向为普通工业、新型产业等功能。截至2017年12月31日，中粮在深圳宝安区拥有物业建筑面积约130万平米，其中大部分为工业用地，获取成本极低。
“未来中国的城市在转型升级的时候，需要有一批企业能够在产业方面做指引和规划”，而中粮集团的地产业务拥有颇受地方政府青睐的产城融合资源，这将是重组后中粮地产的一个发展支点。
周政：算法不一样，恒隆的商业理念和我们不一样。
成本上，首先是香港企业融资成本比较低。其次，恒隆自有资金量比较大，不像国内项目，负债比较高，利息比较高。
我们大悦城的融资成本是介于国内民营和香港的地产企业之间，重视品质，也关注成本，要做一个平衡。我们是要求所有项目到了完整的第三个年度，回报率必须是6.5%以上。
周政：集团要求完整第三个年度回报率在6.5%，去年平均是8.6%，好的项目都在10%以上。
我们的回报率稳中有升，对中粮来说，有一些物业除了从商业回报角度考虑，还要从商业可持续成长方面考虑。
除了大悦城，去年我们也发布了商业第2条产品线，大悦春风里。体量在5-9万平米，定位于城市副中心，是区域商业。在客群方面，大悦城聚焦于18-35岁年轻中产，而大悦春风里的客群则定位于25岁-45岁的成熟中产。
周政：起来了，成为了区域的坐标。这个在于我们掌握规律，把目标客群的真正需求吃得比较透。在满足客户需求这方面，中粮下的功夫比较多。对整个消费特点，店铺的可持续运营情况，我们都保持关注。
当下，商业求新求变的速度很快，团队要紧跟市场、紧跟商业动态，在坚持基本定位的前提下，对购物中心在内容、技术上进行一定的创新。内容方面，我们会针对目标客群的需求，引入国际、国内知名的IP，进行体验场景的创新。技术上，我们会强化运用大数据分析，对客流、提袋率、会员消费等多方面进行数据抓取和分析，并通过对顾客画像，来实现精准营销。我们这些丰富的内容必须是符合我们的商业定位。
再比如招商方面，我们非常注意以定位为导向。符合定位、价格低一点的商铺可以请进来。不符合定位的商铺，价格给的再高，我们也不会要的。
现在同行有一些企业，以租金为导向。这是什么概念？比如小的店铺愿意多给租金，但是他根本没有黏合力，没有吸引客户的力量，他的目的是蹭你的人流。
他来了以后不是发动机，而是一个风力发电机，等你带风给他，他带不了风，等着你来给他发电。
那么经营人流靠什么？我刚才讲的是购物中心靠内容，要丰富，要充实。顾客到购物中心来，左一个店铺是他喜欢的，右一个店铺也是他喜欢的。体验是他喜欢，零售是他喜欢，餐饮是他喜欢，这个众多几百家商户都是客流发动机，吸引人流源源不断。
要想明白商业是干什么？我们说女为悦己者容，商业为谁而悦？大悦城为谁而悦？要清楚定位、清楚客户。
客户精神层面的需求要挖掘，不是说来了就是为了买东西。现在我们内部改变了一个理念，就是“购物中心”不仅仅是购物中心，长远来说，应该是体验中心、生活中心、娱乐中心，是一个快乐中心。他来你这里，可是奔着快乐来的。
你想的东西，购物中心已经给你想了，没有想到的东西，可能给你一些惊喜。
周政：是一种体验中心、快乐中心、社交中心，实际上去之前也不是为了买什么东西，但是去了就买了。因为启发了他的潜在需求，满足他的痛点或者满足喜好。
人们确实有潜在需求，要把这些潜在需求激发出来。还有就是线上怎样快，怎样便宜，一定代替不了线下人们面对面的体验。
周政：花了很多心血，我们要强运营、重服务、活学习、勇创新，就是这四句话。
周政：我们有一些地方有差距，包括我说的楼有一些旧，还在更新换代。
团队内容的管理，比如要把这个团队系统打造起来，就是要分层级、人才培训、梯队建设。另外进行一个动态化的调整，20%优秀的要不断升职，要提拔；10%表现差的，合格和不合格，要调整岗位，要降薪、降职，甚至辞退。要抓两头带中间，这个还是要做起来。
另外，商业市场化挖角比较厉害，中粮地产业务的薪酬和激励不算较高，我们也在调整适应市场。大家在大悦城这个家族，有一个共同追求，速度慢一点，但是成就感很强。
周政：我们现在做了两个基金，一个是核心基金，是比较好的，以后再有比较成熟的项目，可以转移一部分进来。
我们还有并购基金，现在商业发展是增量和存量，两个推手，轻重并举。增量部分在武汉、青岛这些城市，还有空间。北京、上海较好做存量，人家建好，但是运营不好，没有品牌，我们合作，收购。
周政：主要是税的问题，可能需要一点时间。
REITs回报率比银行存款高，现在银行存款1.5个点，如果有3个点、4个点，REITs就可以有市场。对吧？现在我们经营的大悦城，6.5%，好多都是8个点，我觉得金融大概是未来一个方向。
周政：时间不好说。
周政：这一轮的调整，确实对房地产企业挑战巨大。不管是什么企业，都能感受到压力。
因为你参与市场大潮，都要经过市场的大风大浪挑战，淹死、呛水，在洪水下游徘徊。我觉得怨天尤人没有什么用，还是要主动去适应这种变化，调整策略。
这个过程里面，确实有一些企业可以调得过去，有些调不过去。比如原来杠杆用得比较高，投的项目高价地比较多，或者定位比较高端的。
我们中粮一个概念就是，要有一个产品结构组合，说白一点就是*低搭配。产品要组合起来，就是丰富起来。这样应对市场调控的余地会大一些，这是一个适应市场变化的经营策略。
通过这一轮调整，如果一些企业适应不了，那么就要退出。因为项目做不了，卖给别人。大企业赚大钱，中企业赚中钱，小企业赚小钱。
我做过别的行业，别的行业赚点钱不容易，真的是百舸争流，九死一生。在市场大潮中搏击，没有三头六臂，不练一点功夫，不经过死去活来是很难的。
我认为一个行业的发展，*终一定是经历风浪、跌宕起伏以后的生生死死，中间可能有一些整合。而不是说有一些房地产企业抓住几个好项目，可以赚很多。
从长远来看，持有和销售型要有组合，不要只有销售型。过了20年以后，如果你只做销售型项目，等市场饱和，销售型项目慢慢没有了，如过你有5000员工，或者10000员工，你的员工未来怎么办呢？
中粮很清晰，基本是住宅销售和商业持有两个轮子驱动，资产配置上是长短结合，产品配合上*低搭配。
还有一个战略就是城市选择要有所讲究，首先还是围绕中心城市、大城市，比如二线城市、好的三线城市，根据你的优势、实力，选准定位。
确实市场有一个新的调整，这一轮调整可能要进一步拉开企业之间的差距。
周政：我同意，我觉得规模这个东西，是一时的热闹，房地产规模实际上是会受到城市化率的影响。
随着城市化率的提高，到瓶颈以后会慢慢下来。今天到美国、日本、英国去看，开发型企业有几个规模有2000亿概念的？虽然我们中国的市场大，但是不能永远这么走，大概15年左右城市化率达到80%左右，要往下走，有可能提前往下走。
未来城市资产运营，才是应该长远追求的。
周政：因为中粮做的东西还是有一定的追求，同时我们也接地气，所以产业这一块，未来城市在转型升级的时候，需要有一批企业能够在科技方面进行指引。
科技和地产的结合，地产未来是一个服务商。从长远来看，你要服务，不是说这个楼卖完了就完了。资产一旦形成以后，怎么去运营？不是简单的一个开发概念。
所以，这个片区的产业园，里面装什么内容？未来怎么可持续发展？政府关注的税收有没有？就业有没有？你要解决这些问题。
我们现在在北京也谈了一个项目，首先一个区域成片给你。当然我们要引入一些投资者，引入基金，但是要求要带来内容，要求带来产业，现在城市运营商是真正以内容为王。
产业地产和以前的开发思维不同，开发的思维是建了就卖，卖完了以后拿钱走人，价值链比较短，一锤子买卖，但是产业地产要先有鸡，后有蛋，持续发展。
商业地产方面，我们现在全球有2000多家商户，跟我们是战略合作的关系，也就是我做一个导演，我要唱一台戏的时候，请谁来扮演角色？所以说合作伙伴我们有基础。
现在主要是产业地产这块，因为我们主要是以健康科技类为主的产业地产，我们还在打造这方面的能力。
周政：现在整体的结构里，持有物业我们大概只有40%，销售业务大概60%。在持有物业里面，商业是大头，产业可能占3%-5%。未来来看，我们希望销售业务的比重，还要提高一点。
签约销售规模今年大概是600亿左右，我们希望通过两年的努力能够达到千亿左右的规模。
周政：重组之后，我们有一个很重要的目标就是负债率会有下降，大悦城地产的负债率只有28%。重组以后，两边综合起来，相信公司整体的负债率会有一个比较明显的下降，我们将更能发挥自身的优势。
中粮这几年在外头看起来没有太多大举动，比较不温不火，其实我们还在悄悄练内功。因为我们想打好基础，只要方向对，不怕路途遥远，不怕困难多。
*近，重组获得了股东大会同意，高票通过，下一步我们会把两边集中起来，形成一个品牌。
中粮的整合不容易，是动真刀、动真枪的。整合的代价是十年磨一剑，整合完以后，绝大多数人是很满意的。
过去中粮的地产业务比较分散，到今年我们会将整合后的成果统一对外发布，就一个公司、一个品牌、一个队伍，很简单。
我们的产权和品牌成型了，下一步相信发展的速度会加快。
周政：我一直推动，国资委和中粮集团党组也非常支持。十年前的6月29号，我调到这里任职，当时中粮集团董事长亲自送我到这里来，现在过去十年了。
我来之前，原来是300亿左右的资产，现在通过这些年的整合和发展，1400多亿了。这一切都与党中央的正确领导，国家的富强，时代的发展进步密不可分，也得益于国资委的改革创新以及中粮集团党组的坚强领导和全力支持。
在地产方面，我们认为中粮还是有后劲的，内部战略很清晰。在地产江湖里面，我们要找到中粮应该有的地位，只要功夫深，铁棒磨成针。
整合之前，中粮地产业务有两个上市公司，三地办公，还有非上市资产，都在中粮集团地产业务这个平台里面。整合之后，未来我们一家公司，一个品牌，一个团队，一张报表。
周政：这个必须有，还是要统筹兼顾。一个企业的领导，尤其是国有企业干部，我觉得首先要有使命感和责任感，把企业做好。同时也还要有胸怀，有追求。企业的领导各方面要以上率下，把自身的家庭都处理好，一个都不能少。
周政：对，但是吃不了饭也要多跟家里人交流沟通，有机会还是要跟家人多待在一起。
企业跟家里一样，要多理解，多沟通，有时候还要参加家庭的活动。留点时间给孩子，有条件就要多关注，做有心之人。不能说工作上做得很好，回去之后大男人，这个不行。
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